Что такое бережливое производство? Высокие затраты на внедрение

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Основная задача производственной системы состоит в постоянном совершенствовании так называемого «потока создания ценности» для целевой аудитории. Его основой служит рациональное сочетание всех процессов. Благодаря этому продукция может выпускаться с минимальными трудовыми затратами. Кроме того, это воздействует и на экономические показатели, а также на результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, включающие в себя и себестоимость продукта, и рентабельность производства, и прибыль, и размер оборотных средств, и объемы незавершенного производства.

Одновременно с этим, для многих организаций важнейшим остается вопрос эффективности производственных процессов с позиции сложности и продолжительности производственного цикла. Чем он длиннее, тем больше задействовано в нем дополнительных производств, тем меньшей эффективностью отличается производство вообще. К тому же приходится прилагать массу усилий, чтобы координировать процесс и обеспечивать бесперебойную работу.

Именно для решения этой проблемы многие компании внедряют в свою деятельность систему бережливого производства, позволяющую оптимизировать производственный процесс, повышать качество производимого продукта и сокращать издержки. Ему и посвящена эта статья.

Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

  • Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
  • Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
  • Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
  • Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
  • Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
  • Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
  • Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в , в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

  • Медицина
  • Торговля
  • Логистика
  • Банковские услуги
  • Образование
  • Нефтедобыча
  • Строительство
  • Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

Принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

  1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя . На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
  2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери . Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
  3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ . Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или перепроектирование процессов. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но не повышают его стоимость.
  4. Действовать, исходя из интересов потребителя . Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
  5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия . Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

На эти пять принципов нужно опираться при внедрении системы бережливого производства, причем это касается любой области деятельности, от проектирования и управления проектами до непосредственно производства и управления . Повышать же производительность труда, находить и сокращать потери, оптимизировать производство и т.д. помогают инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Ниже мы рассмотрим основные инструменты бережливого производства:

  • Стандартизированные работы. Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Для переналадки применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
  • Вытягивающее производство. Подход к организации потока производства, который исключает потери, связанные с ожиданием (пока завершится предыдущий этап работ) и перепроизводством. Здесь каждая операция технологического процесса как бы «вытягивает» требуемый объем продукта из предыдущей операции и затем передает следующей. Это позволяет избежать появления и излишков продукта, и его нехватки.
  • Система подачи и рассмотрения предложений. Согласно ей, любой сотрудник может предлагать свои идеи по усовершенствованию рабочего процесса. Все работники обеспечиваются понятым механизмом реализации своих предложений. Также система включает в себя и методы стимулирования сотрудников к предложению своих идей.
  • Метод «Прорыв к потоку». Применяется, чтобы выровнять и повысить эффективность производственного потока. Для этого создаются фиксированные производственные циклы, в каждый из которых внедряются принципы стандартизированных работ.
  • TPM (TotalProductiveMaintenance). Система всеобщего обслуживания оборудования. При ее использовании эксплуатация оборудования совмещается с ее постоянным техобслуживанием. Такой постоянный мониторинг и поддержание оборудования в исправном состоянии обеспечиваются квалифицированными сотрудниками. При помощи TPM удается снизить уровень потерь, связанных с ремонтными работами, простоем и поломками, и обеспечить максимальную эффективность в течение всего жизненного цикла оборудования. Еще один плюс заключается в том, что обслуживающий персонал получает время на решение других задач.
  • Система 5S– управленческая методика, позволяющая эффективно организовать рабочее пространство. Под аббревиатурой скрываются следующие понятия:
    • o Систематизация (все предметы находятся в конкретном месте, куда есть легкий доступ)
    • o Соблюдение порядка и чистоты
    • o Сортировка (документация и/или предметы располагаются на рабочем месте, исходя из частоты их применения; сюда же входит ликвидация всего, в чем уже нет потребности)
    • o Стандартизация (рабочие места организуются по одному и тому же принципу)
    • o Совершенствование (установленные стандарты и принципы постоянно улучшаются)

К другим инструментам бережливого производства относятся:

  • (подход к управлению предприятием, основывающийся на непрерывном улучшении качества)
  • « » (подход к управлению производством, основывающийся на потребительском спросе)
  • Канбан (система управления проектами и система управления товарами и материалами внутри и вне компании)
  • Андон (визуальная система обратной связи на производстве)
  • Инструменты управления качеством (диаграмма PDPC, матрица приоритетов, сетевой график, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма связей, диаграмма сродства и т.д.)
  • Инструменты контроля качества (контрольные карты, контрольный листок, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация, гистограмма и т.д.)
  • Инструменты анализа и проектирования качества (метод «5 почему», метод «Домик качества», FMEA-анализ и т.д.)

В этом же разделе отдельно необходимо сказать о методе, который применяется для моделирования и предупреждения ошибок в процессах производства и сокращения потерь, связанных с дефектами. Это метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke заключается в поиске причин ошибок и разработке технологий и методов, позволяющих исключить возможность их появления. Он основан на идее, что если никакими способами, помимо верного, выполнить работу невозможно, но сама работа выполнена, значит, она выполнена правильно, т.е. без ошибок.

Ошибки могут появляться по разным причинам: неосторожность, невнимательность, непонимание, забывчивость человека и т.д. Учитывая человеческий фактор, все эти ошибки являются естественными и неизбежными, и чтобы найти способ их предотвратить, следует рассматривать их именно под этим углом.

Составляющие метода Poka-yoke:

  • Создаются предпосылки для безошибочной работы
  • Внедряются методы безошибочной работы
  • Возникающие ошибки систематически устраняются
  • Принимаются меры предосторожности
  • Внедряются простые технические системы, которые позволяют работникам избежать ошибок

Данный метод используется в комплексе с прочими инструментами системы бережливого производства и гарантирует, что готовый продукт не будет иметь дефектов, а производственный процесс будет протекать без сбоев.

Все перечисленные инструменты при их совместном использовании воздействуют на эффективность труда, устраняют потери разных видов, сводят к минимуму вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций и способствуют созданию благоприятной атмосферы на производстве. Кроме того, совместное применение этих инструментов позволяет им усиливать друг друга, а сам Lean-подход делать более гибким.

Все это и служит основной причиной, по которой множество организаций за рубежом и в России внедряют в свою деятельность систему бережливого производства. И сейчас самое время поговорить о реальных примерах.

Эффективность бережливого производства

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

  • В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
  • В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
  • В 5-20 раз могут сократиться простои
  • В 3-10 раз может увеличиться производительность
  • В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
  • В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 году. И уже к 2007 году (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты. И тому есть не один пример:

  • На 30% сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов
  • На 30% высвободились производственные площади в области приборостроения
  • На 50% сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи
  • На 60% сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности
  • На 45% повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии
  • На 25% высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи
  • На 70% снизилось время переналадки в области черной металлургии

По данным того же медиахолдинга «Эксперт», к 2017 году практика использования бережливого производства в России и заграницей привела к таким итогам:

  • На 25% высвободились производственные площади в области электронной промышленности
  • В 4 раза ускорилось производство в области авиационной промышленности
  • На 35% увеличилась производительность в области цветной металлургии
  • В 5 раз сократились отходы в области фармацевтической промышленности
  • На 55% увеличилось производство, на 25% сократился производственный цикл, на 35% сократились запасы в области производства товаров народного потребления
  • На 20% высвободились производственные площади в области автомобильной промышленности

Что касается конкретно российских компаний, то Lean­-технологии в своей работе сегодня используют ОК «Русал», ООО «Эксперт Волга», ЭПО «Сигнал», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ПАО «КамАЗ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ПГ «Группа Газ», ООО «ЕвроХим» и десятки других крупнейших организаций.

Однако на российском рынке в настоящее время специалисты отмечают дефицит профессионалов, способных оптимизировать производственные процессы через внедрение системы бережливого производства. (Кстати, тех, кто сегодня освоит Lean-подход, наверняка будет ждать стабильное место работы, карьерный рост, перспективы и обеспеченное будущее.)

Выводы

Бережливое производство помогает компаниям, не прибегая к серьезным инвестициям и используя преимущественно свои внутренние резервы, добиваться ощутимого роста производительности труда. Но Lean-система – это особый подход к производству и всем его составляющим, предлагающий не просто повысить производительность труда и сделать производство более эффективным, но и создать благоприятные условия для формирования корпоративной культуры, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Если размышлять шире, то система бережливого производства представляет собой производственную парадигму для реализации инновационных методов управления предприятием, повышения производственной эффективности, развития персонала и устранения любых видов потерь. И сегодня практически любая компания может развернуть на своей базе Lean-систему.


Warning on line 129

Warning : Declaration of getcbrecaptchaTab::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui) should be compatible with cbTabHandler::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui, $postdata) in /home/kit-clubru/vdcrru/www/components/com_comprofiler/plugin/user/plug_cbrecaptcha/cbrecaptcha.php on line 0

Warning : count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /home/kit-clubru/vdcrru/www/administrator/components/com_comprofiler/plugin.class.php on line 129

Так часто называют бережливое производство - систему управления производством и философию, которая фокусируется на повышении качества человеческого капитала и вклада поставщиков в управление цепочками создания ценности для повышения общей эффективности. Бережливое производство часто включает в себя методологию Just In Time (JIT), которая работает с поставками материалов для производства. Lean система с интеграцией JIT ориентируется на быстрое реагирование поставщика, сокращении запасов накладных расходов. Бережливое производство, однако, может иметь некоторые реализации рисков.

Критическая цепь

Для реализации производственных процессов, управления цепочками поставок компонентов, JIT не требуется. Управление цепочками поставок опирается на способность поставщиков быстро выполнять производственные заказы. Например, многие процессы бережливого производства, например, инвентаризация может быть сокращена на 70 процентов. Это сокращение запасов потребует от поставщиков быстро выполнять небольшие заказы оставшихся 30 процентов. Одним из недостатков бережливого производства может стать то, что один поставщик может остановить производство клиента.

Требует грамотного управления производством

Лин требует тщательного управления производством . Система Lean должна постоянно контролироваться для выявления потенциальных проблем в будущем и поддержания эффективности производства. Это близко управления требует регулярного общения между линейными исполнителями и руководством. Во многих организациях существует разрыв между руководством и работниками, и как результат перебои в коммуникации.

Сопротивление персонала

В некоторых случаях организации могут быть культурно устойчивы к изменениям. В таких ситуациях, сотрудники не хотят менять то, как они выполняют свою работу. Модификация производства может увеличить нагрузку на одних сотрудников и снизить загруженность других. Это может вызвать недовольство и сотрудников и поставить их на путь борьбы с реализацией системы бережливого производства. В некоторых случаях буксировка может исходить и от самого руководства. Это особенно верно для организаций, где менеджеры видят компанию как отдельную «вотчину» под крупной организацией. Менеджеры иногда могут пытаться саботировать внедрение системы из-за страха потерять власть и контроль над отделом и группой, которую они возглавляют. Бороться с сопротивление персонала помогает

Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства

Мирко Баекер (Mirko Baecker)

Введение

Технологии бережливого производства изменили подход многих ведущих предприятий к задаче выявления и устранения отходов в сложной технологической среде, что, в свою очередь, привело к оптимизации работы и сокращению сроков изготовления изделий.

Процессы и методики бережливого производства дают компаниям существенные конкурентные преимущества, обеспечивая достижение заданных показателей себестоимости и прибыли для более чем 80% изделий (данные исследования Aberdeen Group).

Однако современные экономические, демографические и конкурентные условия создают немало сложностей для машиностроителей. Это сказывается не только на бюджетах, но и на покупательском поведении и ожиданиях потребителей. Отмечается значительное смещение спроса на продукцию машиностроения, что влияет на весь жизненный цикл изделий.

Сегодня успех для многих компаний определяется качеством и скоростью принятия решений. Во всё расширяющейся вселенной данных об изделии, поступающих из различных источников и относящихся к разным областям знаний, критически важным становится рациональное использование такого массива информации.

В результате многие предприятия изучают способы применения методик и технологий цифрового производства для бережливого планирования, с которого и начинается бережливое производство.

Задачи

В настоящее время глобальная экономическая нестабильность оказывает постоянное давление на машиностроителей. Ее влияние распространяется на кредиты, инвестиции, а также потребительский спрос и во всех секторах уже вызвало резкое падение прибыли.

Указанные проблемы приводят к нехватке инвестиций, замораживанию бюджетов, сокращению штатов и закрытию заводов, а также к предпочтению краткосрочных проектов, дающих быструю отдачу.

Еще один аспект стратегий бережливого производства в условиях резкого экономического спада состоит в том, что большая часть принимаемых решений оказывается лишь мерой противодействия кризису. Однако в долгосрочной перспективе они увеличивают объем потерь в технологической системе, особенно если приходится переносить производство из-за закрытия предприятия или происходит потеря интеллектуальной собственности из-за увольнений.

В итоге некоторые производители начали сомневаться в ценности бережливого производства. Например, в краткосрочных циклах стоимость оптимизации и устранения отходов может превышать достигаемую экономию, поэтому данный поход требует пересмотра.

С этим обстоятельством связан и вопрос обоснованности применения определенных процессов. Например, стоит ли использовать в современных производственных условиях процессы, разработанные многие годы назад? Грег Филдс (Greg Fields), президент консалтинговой фирмы Bridgewright Management Consultants, считает, что никакое непрерывное улучшение не приведет компанию к успеху, если приходится заниматься переделкой систем, создававшихся и предназначавшихся для работы в совершенно других условиях. Поэтому необходимо рассматривать новые методы, отвечающие современному состоянию экономики.

На процессы бережливого производства налагается ряд ограничений, однако вместе с принципами цифрового производства они не только сохраняют актуальность, но и обеспечивают более глубокую оптимизацию всего процесса управления жизненным циклом изделия.

Плюсы и минусы бережливого производства

Бережливое производство может дать массу преимуществ, в том числе увеличение объемов выпуска продукции и эффективности, сокращение переделок, рост общей производительности и качества изделий, производительности труда и энтузиазма персонала. Оно может сократить потери при транспортировке, инвентаризации, перепроизводстве и браке, а также поможет избежать ненужных перемещений оборудования или персонала, ожидания следующих этапов производства.

При внедрении инициатив бережливости основное внимание уделяется производственному процессу, однако и в других сферах существуют препятствия в достижении результатов, которые обещает данный подход. Одна из них — обучение, но данный вопрос может решить только сама организация. Кроме того, можно отметить резкий рост расходов при перемещении или замене оборудования.

Tecnomatix— решение для автоматизированной подготовки производства, позволяющее предприятиям быстро находить наилучшие стратегии повышения производительности и снижения себестоимости продукции

Процессы бережливого производства основываются на непрерывном улучшении. Это требует наличия соответствующих механизмов, которые фиксируют производственные знания для их передачи на этап разработки, что и реализует стратегию непрерывного улучшения.

В результате все усилия концентрируются на отходах и потерях в существующем производстве. Традиционные стратегии бережливого производства относятся к оптимизации существующих технологических систем, поэтому многие компании не считают, что бережливое производство тесно связано с принципами цифрового производства, и упускают массу интересных возможностей. Например, процессы бережливого производства обычно предполагают изготовление реальных опытных образцов и макетов, которые, в лучшем случае, подвергаются лишь постепенному анализу функциональности. Иными словами, полностью оценить последствия сложных изменений в технологической системе крайне сложно. Однако при использовании совместно с технологиями цифрового производства потребность в реальных опытных образцах сокращается благодаря наличию единой платформы разработки.

Цифровое производство

Цифровое производство — это способ предоставить инженерам компании средства для планирования, разработки, численного моделирования и передачи технологических процессов, реализованные в виде комплекта программ для поддержки конструкторско-технологической подготовки производства.

Данная технология представляет собой интегрированную компьютерную систему, включающую средства численного моделирования, 3D-визуализации, анализа и совместной работы, предназначенные для одновременной разработки изделий и технологических процессов их изготовления.

Указанные средства позволяют создавать цифровые модели изделий и виртуальных заводов для оптимизации технологических процессов до того, как средства будут вложены в реальное производство. Среда проектирования обеспечивает создание подробных технологических инструкций и управляющих программ для автоматизированного оборудования, а также оценку общей производительности и численное моделирование материальных потоков. Все эти процессы могут выполняться параллельно с конструированием изделия, что сокращает сроки запуска производства, повышает качество и снижает себестоимость.

Благодаря расширению совместной работы данные технологии помогают достичь лучших результатов при внедрении стратегий бережливого производства в существующую технологическую среду на всех этапах процесса разработки.

Технологии цифрового производства позволяют уже в ходе планирования просчитывать и сокращать расходы, использовать ранее накопленный опыт и оптимизировать стоимость материалов.

На этапе контроля проектных решений инструменты цифрового производства позволяют визуализировать потоки изделий, провести балансировку загрузки оборудования, построить графические схемы процессов и проанализировать основное и вспомогательное время, тем самым сокращая число изменений, вносимых на поздних этапах, и устраняя потребность в реальных опытных образцах.

В производстве можно достичь повышения прибыльности благодаря сокращению отходов, оптимизации систем, повышению безопасности и производительности труда, внедрению передового опыта и уменьшению перемещений материалов.

В цифровом производстве предусмотрены средства и методики для поддержки принципов бережливого производства путем прогнозирования и анализа потребностей и эффективности настройки производственных линий. Применяя данные средства в условиях совместной работы, инженеры-технологи могут выявлять узкие места и неэффективные процессы, а также разрабатывать корректирующее воздействие, устраняя тем самым отходы и потери и активно реализуя принципы бережливого производства.

Заключение

Бережливое производство — это философия, дающая проверенные на практике преимущества для бизнеса. Компании, реализующие инициативы в области бережливого производства, теперь получили возможность повысить производительность работы даже в условиях роста себестоимости и сложности изделий. В частности, поддержка бережливого производства означает реализацию данных концепций на ранних этапах жизненного цикла, что лучше всего сделать при помощи технологий цифрового производства. Это позволяет разрабатывать и внедрять оптимальные технологические процессы и выполнять их численное моделированием для контроля конструкторских и технологических проектных решений. В итоге таким компаниям удается гармонизировать технологические требования с конструкцией самого изделия, что повышает эффективность производства и устраняет необходимость внесения изменений в готовые проекты по соображениям технологичности.

Наличие сквозного решения, которое объединяет принципы бережливого и цифрового производства, обеспечивает полную прослеживаемость всех этапов подготовки производства. Такой подход объединяет работу всех сотрудников предприятия — от инженеров, изготавливающих макеты, и специалистов, занимающихся «начинкой» изделий, до отдела закупок и даже до рабочих в цехах.

Михаил Моисеенко, управляющий партнер МИП при ТПУ «Институт производственных систем», преподает как приглашенный эксперт Центра МВА в Томском политехническом университете курсы «бережливое производство» и «производственный менеджмент». Редакция портала решила примерить на себя роль студента и задать преподавателю самые простые вопросы о бережливом производстве…

— Как вы сами узнали о бережливом производстве?

Еще в юности, когда услышал о Toyota Production System. Это были 90-е годы, когда появились американские публикации о том, что делают японцы для повышения конкурентоспособности. В мире уже в 80-е годы стало понятно, что этот подход работает не только в автомобилестроении и является достаточно универсальным. Он впитал в себя и то, что было в СССР в лучшие годы, и американский опыт, и собственно японский менталитет. В соединении с культурными особенностями японцев получилось так, что при минимальном количестве природных ресурсов, но используя имеющийся человеческий капитал, они начали выпускать качественный и конкурентный по цене продукт. Появились книги, статьи, публикации по этой тематике на английском и русском языках. Потом, уже в конце 90х - начале 2000-х годах, издательства стали на русском языке публиковать книги: сначала базовые, а затем специализированные, по отдельным инструментам Lean Production.

- И эта практика начала распространяться в России?

В начале 2000-х в России это была инициатива отдельных людей - собственников (например таких как Олег Дерипаска), которые на своих предприятиях пытались освоить накопленный опыт и знания японцев - что-то внедрить. Затем пришли мультинациональные компании (иностранцы, которые купили или построили в России свои предприятия), в культуре которых е уже были «вшиты» - философия, методы и инструменты Lean Production (в те времена еще не было формулировки Бережливое производство) применяли принципы бережливого производства как стандартную бизнес-практику. Тем не менее где-то до середины 2000-х годов в России это были единичные случаи использования отдельных элементов в производстве. Позже начали появляться экспертные компании - сначала зарубежные, а потом российские, - которые стали транслировать lean в отдельные отрасли: машиностроение, химическую промышленность и т.д. Нарастающая волна пошла в конце 2000-х годов, и последние пять лет движение набирает обороты, хотя, к сожалению, до сих пор не стало массовым. Если в Европе lean-технологии применяют 70 % компаний, то в России - только около 35 %. Основная масса выжидает или потихонечку пробует что-то делать. А здесь не надо ничего выдумывать - нужно брать лучшую практику и стараться ее применить.

- Зачем компаниям нужно бережливое производство?

Компании, а особенно инновационные, борются на высококонкурентном глобальном рынке. Если это правильная инновация, то она дает большой, но краткосрочный экономический эффект, и подчас потери скрываются за счет сверхприбыли. Вопрос в том, что, как только производство перешло в промышленную стадию, ты должен сразу это делать, на том уровне как Apple или Sony, иначе не будешь конкурентоспособным. На какое-то время тебя хватит, а потом… Как только ты вышел из стартапа и начал что-то производить, ты должен сразу ориентироваться на лучшие практики в организации - хоть производства, хоть оказания услуг.

- Как бы вы сформулировали основные принципы бережливого производства в двух-трех фразах?

Во-первых, нужно понимать, что такое потери. Есть восемь видов базовых потерь: из-за перепроизводства, потери времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, из-за лишних этапов обработки, избыточных запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции, а также к ним относится нереализованный творческий потенциал сотрудников. Второе - нужно постоянно и разными способами бороться с этими потерями, следовать принципу постоянного совершенствования. В производстве всегда можно улучшить что-то: изделие, производственный поток, и этим надо непрерывно заниматься. Причем делать это должны не только руководители высшего звена, потому что никто лучше рабочих не знает, как проходит производство. Конечно, можно заплатить кому-то со стороны или позвать специалиста, но самое эффективное, когда сами работники будет понимать, что нужно при производственном процессе, а что не нужно, - соответственно, будут уничтожать потери.

- В чем вы видите основную проблему современных компаний при организации производства?

Здесь есть несколько моментов. Должны быть системные меры поддержки, в том числе и государственные. Дело не только в софинансировании и обучении, важна принципиальная позиция: бережливое производство должны применять как малый и средний бизнес, так и большие компании. Кроме того, в университетах необходимо обучать студентов по этому направлению. Почему мы создали ООО «Институт производственных систем»? Потому что, если не начинать со студентов, мы получим людей, которые не будут иметь практики использования lean-технологий или будут иметь отрицательную. Следующий момент связан с тем, что многие компании пробуют lean и не доводят дело до конца. Для компании это путь от двух до пяти лет. Сделав первые шаги и попробовав базовые инструменты на самых «горячих» процессах, нужно продолжать двигаться вперед чтобы довести до ума все этапы жизненного цикла производства: сначала базовые - диагностику и работу с производственным потоком на каждом рабочем месте, а потом последовательно, с учетом отраслевой специфики, применять более сложные методики. К сожалению сегодня очень многие компании в РФ пробуют, получают первый эффект и на этом плавно останавливаются ожидая «японского чуда».

- Как вы работаете с компаниями? Каков алгоритм?

Сначала, проводим диагностику - ищем, где есть потери, пытаемся получить полную картину, затем обучаем высшее руководство основам философии и их роли в процессе развития Производственной системы предприятия. Затем начинается применение определенных инструментов на пилотных участках. Важно, чтобы руководство компании и собственники были правильно настроены на проведение изменений, и действительно имели понимание того, что в производстве что-то не так. Именно они должны стать «двигателями» и инициаторамим перемен, понимая потребности сотрудников и вовлекая их в работу по улучшению своей деятельности.

- Можете привести конкретные примеры результатов вашей работы на предприятии?

Например, мы работали с томским производителем алюминиевых светопрозрачных конструкций ООО «ГлассБилдинг». У них срок выполнения заказа сократился с 37 до 7 дней, производительность увеличилась в два с половиной раза в течении трех месяцев реализации пилотного Lean-проекта. Также сотрудничаем с ЗАО «Физтех-Энерго» - в компании производительность труда увеличилась примерно в три раза, а внутри-производственный брак уменьшился с 18 до менее чем 1 процента в течении двух лет.

- Сколько длится базовый курс обучен для внедрения бережливого производства?

В течение трех дней мы проводим семинар-практикум для руководителей, а затем с командой проекта в течение трех-пяти дней мы на производстве. Затем этот модуль реализуется на практике – мы проводим в компании первый пилотный Lean-проект. Потом «прокачиваются» все остальные подразделения на примере пилотного. И таких заходов на предприятии, чтобы освоить весь нужный компании инструментарий, как правило 6-8. По времени это около двух лет или дольше - все зависит от текущего уровня развития корпоративной, производственной культуры предприятия и от того, что нужно в итоге получить.

Может ли компания собственными силами сократить те или иные потери, или обязательно нужно прибегать к помощи специалистов?

Конечно можно, но мировой опыт говорит, что это потребует значительно больше времени, которого часто уже нет, т.к. предприятию требуются срочные «инъекции», чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому лучше начинать нужно с теми, кто это уже делал, знает (не по книжкам) и постоянно практикует. Потом уже можно что-то внедрять и развивать самостоятельно. Конечно, можно открыть книжку и пробовать, но как понять через пол-года или год, ошибся ты или нет?

- Бережливое производство можно применяться во всех сферах произвоства?

Да, это универсальные методики для различных отраслей – от машиностроения до банковского сектора. Вопрос, какие из тридцати-сорока самых распространенных инструментов подходят конкретному предприятию, в данное время, в этой отрасли, в реальной ситуации. Думаю, скоро применение lean-технологий станет не только «де-факто», но и «де-юро» стандартом, потому что уже используются тысячами компаний.

- Через какое время, по опыту, наступает эффект от применения бережливого производства?

Если правильно выбрать точку приложения усилий, то локальный эффект наступает сразу. А системный - через какой-то период, когда ты отследишь весь поток и используешь инструмент, который нужен. При правильном применении, если через месяц, два или три результатов на локальном участке нет, значит, ты что-то делаешь не так. Не там, не то и не так. А комплексный эффект - он позже. В первый год возможен результат, но, скорее, года через два, плюс-минус.

- Какие типичные ошибки совершают компании?

Не смотрят правильно на поток производства, не выделяют реальные потери всех видов, не вовлекают всех работников в процесс улучшений или «охоту на потери». Один раз берут локальный участок, получают эффект и думают: почему дальше система не работает? Необходимо непрерывное совершенствование. Нужно вовлекать всех людей, брать другие инструменты и делать это постоянно и на разных участках - тогда будет максимальный экономический эффект для бизнеса.

ООО «Институт производственных систем» - малое инновационное предприятие, созданное при Томском политехническом университете, с целью повышения конкурентоспособности отечественных производителей, в частности, представителей томского бизнеса и предприятий Сибирского федерального округа. Деятельность предприятия заключается в оказании методических, консалтинговых и образовательно-внедренческих услуг (реализация проектов с командой заказчика) в области применения современных ресурсосберегающих инструментов управления производством, повышения операционной эффективности и развития производственных систем.

Интерес может быть вызван и разговорами в кругу коллег по цеху, и попавшимися на глаза публикациями в специализированных СМИ, и случайно подвернувшейся под руку книгой на столе у друга-производственника. Да мало ли чем! Но между простым интересом и осознанной необходимостью есть, пусть и небольшая, но пропасть. И чтобы, сделав шаг, не кануть в нее как в Лету, а построить над пропастью «мост развития», руководителю нужно понять, для чего его предприятию необходимо Бережливое производство.

У дяди Пети, например, заказчики готовы постоянно покупать продукцию только при условии снижения себестоимости на 30%. А у дяди Вани итальянские партнеры разместят заказы на производство мебели только при увеличении производительности труда в 5 раз. Дядя Вася вообще намерен жить вечно вместе со своим предприятием и хочет «господствовать» на мировом рынке. И он вбил себе в голову, что для этого ему крайне необходима философия непрерывного совершенствования. Он мечтает о постоянно развивающихся сотрудниках, которые сами станут предлагать и применять новые подходы в своей работе… И так далее, и тому подобное.

А для вас это актуально? Насколько острыми являются вопросы сокращения издержек для вашего предприятия? Жизненно ли важны для вас задачи максимального использования внутренних ресурсов или вы можете вполне сносно существовать с тем, что имеете? Меняется ли рынок так, чтобы без бережливого мышления, без применения прогрессивных методов управления можно было выжить и преуспеть?

Разница между теми, кто прокладывает дорогу через «тернии менталитета» к бережливости, и теми, кто еще в раздумьях, как раз в том и состоит, что первые ответили для себя на эти вопросы.

Полезная цитата: «Задумываться - не то слово. Нужно остро, очень остро почувствовать абсолютную необходимость быть в одном ряду с лидерами.» (Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «ОЗ «МИКРОН»).

2. Бережливое производство (ЛИН) - это набор инструментов для получения разового результата. Совершенно не обязательно разводить здесь бережливую философию.

Увы, то, как думают о Бережливом производстве (ЛИН) многие российские менеджеры, - не есть настоящая суть данной системы. Если вы время от времени хотите применять отдельные инструменты для достижения краткосрочных задач, вы не в числе сторонников Бережливого производства. Вашу деятельность скорее можно будет назвать реинжинирингом процессов. Но в таком случае вы никогда не сможете сказать, что занимаетесь Бережливым производством.

Лишь только тогда, когда вы поймете и примете для себя постулат, что настоящий ЛИН гораздо шире рамок набора систем и инструментов, что это философия с особым генетическим кодом - только тогда появится смысл озвучить свои идеи по преобразованиям сотрудникам и строить планы по внедрению бережливой философии в производственную практику. Но здесь не менее важно осознавать: генетический код бережливости невозможно так просто получить на семинарах, конференциях, взять из книг или перенять у коллеги-директора. Он прививается постепенно и особым образом, основанным на убеждении и мотивации сотрудников. И этот «образ» предполагает постепенное освоение элементов Кайдзен - постоянного совершенствования и устранения потерь - и поэтапное (не революционное!) встраивание Кайдзен в производственную систему предприятия.

И если вы почувствуете острую необходимость в глубоком применении Бережливого производства, то будьте готовы всегда держать при себе «философский камень» Джеффри Лайкера. Гуру утверждает, что ЛИН начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудниками и обществом. И что именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего качества путем постоянного развития сотрудников и процессов.

Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».

Исходя из этой философии, есть один, общий, ответ на вопросы: «где кроются потери?», «где находятся резервы для повышения производительности труда?», «где искать резервы для повышения благосостояния сотрудников?» - в ответственности! Вы не можете заставить людей полюбить идеи Бережливого производства, но требовать ответственного отношения к делу - Ваш прямой долг. Принимать в коллектив людей, желающих нести ответственность за свой труд, - Ваше непосредственное право! Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».

И опрометчиво надеяться на манну небесную, т.е. быстрое принятие людьми бережливого мышления и внедрение Бережливого производства в короткие сроки. В одном из своих интервью Сергей Обозов, директор по развитию производственной системы Росатома (ПСР), сказал: «Как-то я спросил на предприятии «Тойота»: «Вы занимаетесь своей системой уже 60 лет. Как вы считаете, на сколько процентов она у вас сегодня внедрена?». И знаете, каков был ответ? - «Процентов на 70». Это сказали люди, у которых, на наш взгляд, уже вообще невозможно найти хоть какую-то производственную потерю! То есть процесс совершенствования у них в принципе бесконечен».

Так, стоит ли вам связываться с Бережливым производством? Получится ли достигать успехов на этом пути? Стоит и получится, если вы впустите в свое сознание бережливую философию и проникнетесь ей раз и навсегда. А иначе может произойти то, что часто приходится наблюдать в промышленной среде, - когда копают неглубоко, Бережливое производство приносит разочарование. Дело, сами понимаете, в ком.

Но, «философствуя» о философии ЛИН, словам нужны доказательства. Не может быть под крышкой лимонада без газов! Чтобы увидеть, как может быть представлено практическое воплощение бережливой философии в производственной системе предприятия, приведу пример Тутаевского моторного завода (ОАО «ТМЗ).

Философия производственной системы ОАО «ТМЗ»

1. Прежде всего - думай о заказчике

  • Полное осознание того, что нужно заказчику.
  • Каждый последующий оператор является заказчиком предыдущего.
  • Поставка бездефектной продукции.
  • Мгновенная реакция на требования заказчика.
  • Основа ПС «ТМЗ» - точное выполнение требований заказчика (потребителя).
  • Каждый руководитель должен взаимодействовать со своими заказчикам (потребителями) лично. Заказчик может быть как внешним (за пределами предприятия), так и внутренним (внутри предприятия).
  • Люди являются самым ценным активом предприятия, потому что люди способны думать и обучаться.
  • Все ценности производят люди, работающие на предприятии. Наша задача сделать так, чтобы им было удобно работать.
  • Мы ни с кем не хотим расстаться, но люди должны понимать, что им придется измениться.
  • Люди, которые высвобождаются в результате усовершенствований, работают над удовлетворением возрастающих требований заказчика.
  • Человек должен быть уверен в своем будущем.
  • Процесс совершенствования должен быть непрерывным.
  • Нет масштабных революций, но каждый день мы думаем о том, как улучшить свою работу.
  • Важно мыслить нестандартно.
  • Внимание направлено на производственную площадку.
  • Вся работа производится на производственной площадке (производственной линии).
  • Физические (реальные) изменения и усовершенствования происходят на производственной площадке.
  • Диагноз производственному процессу можно поставить только на производственной площадке.
  • Лучше всех о проблемах на рабочем месте осведомлен оператор, необходима реальная обратная связь с оператором.
  • Усовершенствования без участия оператора невозможны.

2. Люди - самый ценный актив

3. КАЙДЗЕН - культура усовершенствований, которая связывает между собой принципы 1 и 2 философии ПС ОАО «ТМЗ»

4. Все внимание на ГЕМБА

4.1. Безопасность (физическая и психологическая)

Физическая безопасность:
. Охрана труда;
. Правила безопасности;
. Безопасные технологии;
. Средства защиты;
. и т.д.
Психологическая безопасность:
. Люди должны быть уверены в будущем;
. Система не направлена на «выдавливание» людей с предприятия.
Политика направлена на сохранение людей, высвобождающихся после усовершенствований на предприятии.

4.2. Отсутствие дефектов

Дефектная продукция не передается на последующие операции. Это относится ко всем видам дефектов, в том числе и к дефектам поставщиков.

4.3. По первому требованию заказчика

Заказчик (внутренний и внешний потребитель) не должен ждать.
Все усилия направлены на удовлетворение требований заказчика, а не на дискуссию с ним.

4.4. Одно за другим

Разные модели изделий могут собираться на одном конвейере (в одном потоке) одно за другим. Это позволяет оперативно реагировать на требования заказчика.

4.5. Мгновенная реакция поставщика

Внутренние и внешние поставщики должны незамедлительно реагировать на требования заказчика.

4.6. Минимальные затраты

  • В традиционной системе: «цена для покупателя» = «себестоимость» + «прибыль»
  • В ПС ОАО «ТМЗ»: «цена для покупателя» - «себестоимость» = «прибыль»
  • Цена покупателя определяется рынком, поэтому увеличение прибыли в ПС «ТМЗ» происходит за счет снижения себестоимости.

Полезная цитата: «Я никогда не поверю, что процесс принятия и внедрения философии Бережливого производства у кого-то мог проходить легко и просто. Это очень сложно, очень трудно и, к сожалению, довольно медленно. Все дело в том, что мы сталкиваемся с очень острым конфликтом: люди не обладают той своеобразной логикой, которой живут ЛИН-системы. Мы все мыслим и действуем совершенно по-другому. Нам кажется, что мы делаем правильные и разумные поступки, мы рассуждаем и принимаем решения, исходя из рациональных соображений. Но, как правило, традиционное мышление и предпринимаемые действия совершенно расходятся с философией ЛИН. Практически год мы занимались теорией и провели несколько блиц-проектов. С удивлением я констатировал, что технологии закрепились и работают. Но это только фрагменты, которые, впрочем, являются позитивным опытом и мотивацией идти дальше и глубже.» (Юрий Выдманов, генеральный директор ООО «Оконный континент»).

В следующих публикациях я продолжу излагать «антиаксиомы» ЛИН, дабы постепенно убедить «непосвященных» в том, что без данной философии не обойтись, поскольку это, прежде всего, - философия здравого смысла. А пока спросите себя, а он Вам нужен? Если нет, то спите спокойно, - ваши конкуренты идут на преодоление трудностей и уже сегодня готовы работать в соответствии со здравым смыслом…

Подготовила Ольга Лазарева

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в
Понравилась статья? Поделитесь ей
Распечатать статью
Наверх